Aile şirketlerinde mevcut ve gelecek neslin birlikte yürüyeceği, karşılıklı öğrenmenin gerçekleştiği uzun soluklu bir süreç tasarımı sunmak ve nesiller arası geçişte sabrın ve sistematik yaklaşımın önemini vurgulamak.
Geçen hafta, İnsan Kaynakları alanında faaliyet gösteren bir yönetim danışmanı ile yaptığımız çevrimiçi toplantı, zihnimde dönen birçok soruyu yeniden canlandırdı. Danışman arkadaşımız, tecrübesi ve aileye yakınlığı nedeniyle, bir ailenin mevcut grubundaki birkaç genci değerlendirmesi için görevlendirilmiş. Her bir gençle ayrı ayrı tam gün geçirerek bir rapor hazırlamış.
Toplantı sırasında bunu öğrendiğimde, danışmanın rahatsızlığını fark ettim. Bu değerlendirmeyle hareket etmenin doğru olmadığını, yapılacak çalışmaların çerçevesinin genişletilmesi ve değerlendirme merkezi uygulamalarıyla desteklenmesi gerektiğini ifade etti. Danışmanın seviyeli yaklaşımı beni mutlu ederken, ailelerin bu konuda ne kadar aceleci olduklarını ve hızlı reçete yazılmasını istediklerini bir kez daha gördüm.
Aileler, gelecek nesillerini iş için düşünürken hep aynı soruyu soruyorlar — “Bu çocuktan olur mu?”
Bu soru, aslında yanlış bir başlangıç noktası.
Evet, bizler bireylerle vakit geçirip soru-cevap yaptığımızda, onların işe katkıları, motivasyonları ve hakimiyetleri gibi alanlarda fikir sahibi olabiliyoruz. Birden fazla kişi arasından daha uygun olanı işaret edebiliyoruz. Ancak bu sadece anlık bir fotoğraf çekmek demek. Öncesinde ne yapıldı? Sonrasında neler yapılacak? Kurulu bir sistemin içinde mi devam ediyorlar? İşte bu sorular, genç yaşta hızlı reçete yazarak doğru insanı tanımlama yaklaşımının neden beni rahatsız ettiğini açıklıyor.
Aile şirketlerinde bir sonraki nesil yönetime gelecek gençler söz konusu olduğunda, aileler adeta bir reçete yazılmasını istiyorlar. Sanki karşılarında duran genç, değişmez bir heykelmiş gibi. Oysa ergenlikten henüz çıkmış ve üniversiteye yeni başlayacak, üniversitesine devam eden ya da yeni mezun olmuş —fakat iş dünyasıyla ilgili yeterince tecrübesi olmayan— bir gencin potansiyelini o an için kesin çizgilerle belirlemek, onun gelişim yolculuğunu görmezden gelmek demek.
Yirmi beş yıla dayanan danışmanlık deneyimim gösteriyor ki, yirmili yaşlarında “olmaz” denilen nice genç, otuzlarında ailesinin en değerli lideri haline gelmiş. Ya da tam tersi, erken yaşta parlayan yıldızlar, kendilerine biçilen rollerin ağırlığı altında ezilmiş.
Mesele bir veliaht seçmek değil. Mesele, sizden sonra şirketin ve varlıkların yönetiminde —dikkat edin, bir departman yönetiminden değil, yönetim kurulu düzeyinde rollerden bahsediyorum— aktif rol alacak nesilleri yetiştirmek.
Eğitim sistemi gençleri okulda – lisede, üniversitede – yetiştiriyor. Aileler de gencin genel okul başarısına ve davranışlarına bakarak, kendi hayat tecrübeleri ve yetişme tarzları açısından değerlendirme yapıyor. Anne babaların o dönemdeki en önemli sorumluluğu, çocuğun ihtiyaçlarını gidermek ve gelişmesi için uygun ortamı sağlamak. Gelecekteki iş dünyasına hazırlık, o dönemde genelde öncelikli gündem değil – ki bu konuda haklılar da.
Ancak eminim ki, içlerinden gelecekte iş dünyasında o gencin nasıl olacağına dair düşünceler geçiyor. Hem ders başarısı hem davranışları, anne baba tarafından sürekli filtreleniyor. İster istemez “Bu nasıl başarılı olacak ki?” ya da “Bu çocuk şurada çok başarılı olur” gibi yorumlar yapılıyor.
Aslında lise ve üniversite döneminde, o yaşa özgü iş dünyası kavramlarını tanıtacak, iş dünyasına ısındıracak çalışmalar yapmak mümkün. Ama bunu yaparken karşımıza çıkan en büyük engel: Jenerasyon farkları.
Mevcut nesil ile gelecek nesil aslında bir yol birlikteliğine çıkıyor. Ancak bu birliktelik, ortak mesai ile yürütülemiyor. Neden? Çünkü:
Anlayışları farklı…
Bakış açıları farklı…
Yapmak istedikleri farklı…
Birbirlerinden beklentileri farklı…
Aile içi iletişim, iş tarafında bariyerler oluşturuyor.
Geleneksel yöntemler devreye giriyor: “Eti senin kemiği benim” mantığıyla genç, belli profesyonellere teslim ediliyor. Ya da mevcut jenerasyonun büyüdüğü gibi, aynı yollardan geçmeye zorlanıyor.
Oysa gencin beklentisi bambaşka olabilir. Modern iş dünyası da artık başka şeyler söylüyor.
Çalışmalarımızda aileye işaret ettiğimiz kritik nokta şu: İki taraf arasında ortak bir dil, bir uzlaşı dili kurulması gerekiyor. İşte bu nedenle, aileye özgü bir akademi yaklaşımıyla bu ortak dilin inşası mümkün hale geliyor.
SPALDA Akademi’de bu konuyu ele alırken, uzlaşı dilinin kurulmasını işin merkezine koyuyoruz. Çünkü bu dil kurulduğunda, genç artık günlük mesaisini bugünkü jenerasyona hesap vererek geçirmiyor… Bir sistem kapsamında, kendisine verilen işbaşı görevlerini yerine getiriyor ve sonuçların yönetimle paylaşılacağını bilerek daha bağımsız çalışabiliyor.
Küresel yaklaşımlar da bunu destekliyor: %70-75 oranında uygulama odaklı öğrenme. Ama bu uygulama, gencin yaşına uygun ve işi anlamasını sağlayacak şekilde yapılandırılmış olmalı.
İki taraf ne kadar kontrollü bir araya gelirse, gencin gelişimi açısından o kadar az hasar oluşuyor. Paradoksal gibi görünse de, “mesafeli yakınlık” daha sağlıklı sonuçlar veriyor.
Ailelere önerdiğim yaklaşım şu: Genci yetiştirmek, eğitmek ve başarılı olacağı bir süreci tesis etmek yerine, onun işi anladığı, öğrendiği ve doğru bir akışın içinde olduğu alanı yapılandırın. Sonra onunla bu yolu birlikte yürüyün.
Akademik araştırmalar gösteriyor ki, üniversite ve bölüm seçimi yaşındaki gençlerin meslek tercihlerindeki isabet oranı oldukça düşük. Teknolojinin hızla dönüştürdüğü dünyamızda, erken yaşta verilen kararlar çoğunlukla yanıltıcı sonuçlara yol açıyor.
Gençlerle uzun yıllardır çalışan biri olarak gözlemim şu: Sorumluluk alma ve potansiyel gösterme, yaş ve tecrübe arttıkça daha sağlıklı hale geliyor. Erken yaşlarda potansiyel göstermeyen birçok genç, ilgi alanını bulduğunda müthiş bir dönüşüm yaşıyor.
Bu nedenle gençlerle birlikte yol yürüyebilmek için:
kritik önem taşıyor.
“Hangisi daha hazır?”, “Kimi hazırlamalıyız?” sorularından uzak durmanızı öneriyorum. Neden?
Hayat bize acı örnekler sundu. Ülkemizde büyük şirketlerde, veliaht olarak hazırlanan pek çok genç, beklenmedik sebeplerle —vefat, hastalık, kişisel kararlar— o görevi üstlenemedi. Tek kişi üzerine oyun planı yapmak, risk yönetimi açısından oldukça tehlikeli.
Bunun yerine:
Anlık değerlendirmelerle “yarar-yaramaz” ayrımı yapmak yerine, uzun soluklu bir gelişim süreci tasarlayın.
Rivayete göre, bir Osmanlı padişahı göreve geldiğinin ikinci günü Dolmabahçe’den denize açılmak ister. Ancak gemi hareket etmemektedir. Sabırsızlanan padişah kaptanı çağırır:
– “Niye açılmıyoruz?”
– “Efendim, istimi bekliyoruz. İstim gelince hemen açılacağız.”
İstimin ne olduğunu bilmeyen padişah, meşhur cevabı verir:
– “Biz gidelim, istim arkadan gelsin!”
Buharla çalışan geminin sistemini anlamayan birinin bu yorumu aslında çok şey anlatıyor.
Aile şirketlerinin sürdürülebilirliği için de önce “istim”in ne olduğunu anlamak gerekiyor. Sistemi kavramadan, sabırsızca “gidelim” demek, hem mevcut hem de gelecek nesil için yıkıcı sonuçlar doğurabilir.
Nesiller arası geçiş, bir seçim değil, birlikte yürünecek uzun bir yolculuk. Bu yolculukta sabır, anlayış ve sistematik yaklaşım, istim kadar önemli.
Sorumluluk Reddi: Bu sayfadaki içeriğin bir kısmı ve bazı görseller, yapay zeka (AI) teknolojileri kullanılarak üretilmiş veya geliştirilmiştir. Yapay zeka, içerikler oluşturulmadan işlemek istenilen konu çerçevesinde eğitilmiş oluşturulan metin üzerinde doğruluk ve ilgililik sağlamak için çalışma yapılmıştır. Yapay zekanın yorumları -zaman zaman- gerçek dünya senaryolarını veya gerçekleri doğru bir şekilde temsil etmese de yayınlanan yazıların Orhan Erkut’un editör bakışından onaylandığını okuyucular bilmelidir. Sitedeki içerik ve görsellerle etkileşime girerken bu bilgileri göz önünde bulundurmanızı rica ederiz. Detaylı bilgi için buraya tıklayın.
Cevapla
Want to join the discussion?Feel free to contribute!