Aile Şirketlerinde Nesil Devri

Aile şirketlerinde nesiller arası geçiş, hem duygusal hem de stratejik açıdan en kritik kırılma noktalarından biridir. Bir yanda yıllardır emek verilerek oluşturulmuş bir varlık ve hayatı bu işletme etrafında şekillenmiş bir kurucu veya mevcut nesil (NowGen) var. Diğer yanda ise bu varlığın geleceğini devralması beklenen genç nesil (NextGen).

Orhan Erkut, yaklaşık çeyrek asırlık danışmanlık deneyiminde farklı sektörlerde ve çok sayıda aile şirketinde aynı soruyla defalarca karşılaştı:

“Çocuklarımızı şirketin geleceği için hangi pozisyona ve nasıl hazırlamalıyız?”

Geleneksel yaklaşım çoğu zaman şuna dayanır:

  • Çocukları küçük yaştan itibaren şirkete götürmek,
  • Çeşitli departmanlarda kısa süreli stajlar yaptırmak,
  • Güvenilen bir profesyonelin yanına “eti senin kemiği benim” yaklaşımıyla emanet etmek.

Bu çabaların iyi niyetli olduğu tartışılmaz. Ancak değişen dünya, artan ölçekler, karmaşık ortaklık yapıları ve kurumsal yönetişim ihtiyacı, bu yöntemlerin tek başına yeterli olmadığını gösteriyor. Her aile, her ortaklık yapısı, her sektör ve her genç farklıyken, “tek tip” bir yöntemle sağlıklı bir nesil geçişi beklemek gerçekçi değil.

Orhan Erkut, aile şirketlerinde nesil devrine üç kavramla yaklaşıyor: stratejik, güvenilir ve dönüştürücü.

1/3
Stratejik

Çünkü konu sadece kimin hangi unvanla göreve geleceği değil; şirketin varlığının ve kültürünün gelecek on–yirmi yıl içinde nasıl taşınacağıdır.

2/3
Güvenilir

Çünkü süreç boyunca hem aile büyükleri hem de gençler için şeffaf, adil ve güvenilir bir çerçeve kurulmadan sağlıklı bir devir mümkün değildir.

3/3
Dönüştürücü

Çünkü iyi kurgulanmış bir nesil devri sadece sahipliği devretmekle kalmaz; şirketin yönetim, karar alma ve ilişki kültürünü de bir üst seviyeye taşır.

Aile Şirketi Tek Tip Değildir

Orhan Erkut’un saha gözlemi şunu gösteriyor: “aile şirketi” dendiğinde tek bir yapıdan bahsetmiyoruz.

  • Tek kuruculu ve çocuklara devredilen yapılar,
  • İki–üç ortağın bir araya geldiği, ikinci–üçüncü nesilde kuzenler ortaklığına dönüşen şirketler,
  • Ailenin hâlâ çok aktif olduğu ama profesyonel yönetimin de ağırlık kazandığı yapılar…

Her birinde farklılıklar var:

  • Aile kültürü farklı,
  • Ortaklık yapısı farklı,
  • Bireysel hedefler ve beklentiler farklı,
  • Sektörün dinamikleri ve risk profili farklı.

Dolayısıyla nesil devri söz konusu olduğunda standart bir reçete değil, her aile için yeniden düşünülmüş bir çerçeve gerekiyor. Orhan Erkut bu çerçeveyi kurgularken, yıllardır üzerinde çalıştığı akademik literatürden de besleniyor. 1960’lardan itibaren yazılmış aile şirketleri ve varis hazırlama çalışmalarını, başarılı ve başarısız örnekleri incelerken gördüğü ortak nokta şu:

Aileler çoğunlukla sorunu yaşadıktan sonra çözüm aramaya başlıyor. Oysa asıl ihtiyaç, sorun ortaya çıkmadan önce erken ve yapılandırılmış bir yaklaşım.

İletişim Ekseni: Mevcut ve Gelecek Neslin Aynı Masaya Oturması

Orhan Erkut için nesil devrinin kalbinde iletişim var. Yıllar içinde gördüğü pek çok vakada kuşaklar arası mesafe iki şeyden besleniyor:

  • Yaş farkının getirdiği perspektif ayrılığı,
  • Aile ilişkilerinin yüklediği anlamlar ve bariyerler.

Bir kuşak varlığı ağır emekle inşa etmiş; diğeri o varlığın içine doğmuş ve dünyaya bambaşka bir yerden bakıyor. Bu iki bakışı ortak bir zeminde buluşturacak yapı kurulmadığında, nesil devri çoğu zaman ya erteleniyor ya da krizler eşliğinde gerçekleşiyor.

Orhan Erkut, hem danışmanlık projelerinde hem de ailelerle birebir çalışırken nesil devrini “bir kişinin seçilmesi” olarak değil, iki neslin birlikte bir gelişim yolculuğuna çıkması olarak görüyor. Bu yüzden odak noktası:

  • Mevcut neslin bilgi, deneyim ve değerlerini erken dönemde görünür ve aktarılabilir hale getirmek,
  • Genç neslin ilgi alanlarını, yeteneklerini ve potansiyelini sistematik biçimde anlamak,
  • İki tarafın da aynı çerçevede konuşabileceği, şeffaf ve saygılı bir alan oluşturmak.

SPALDA Akademi: İki Nesil, Ortak Yolculuk

Orhan Erkut, 2018 yılına kadar danışmanlık projelerinde sahada gözlem yaptı ve deneyim biriktirdi. 2018’den itibaren aile şirketlerinde nesil devrini—hem teorik hem pratik yönden—kendi çalışma gündeminin ana başlıklarından biri haline getirdi ve bu alanda yetkin, sürdürülebilir bir çözüm geliştirmeye odaklandı.

Bu çerçevede 1960’lardan itibaren yazılmış akademik çalışmaları sistemli biçimde taramaya başladı. Başarılı ve başarısız uygulamaları inceledi, farklı ülkelerden örnekleri karşılaştırdı. Bu okuma ve analiz süreci tek seferlik değil—halen devam eden, yeni yayınlar ve uygulama örnekleriyle beslenen bir çalışma. Elde ettiği bulguları sahadaki deneyimiyle birlikte değerlendirdi. Nelerin işe yaradığını, nelerin uzun vadede sürdürülemediğini not ederek bir model tasarımına dönüştürdü. Çalıştığı ailelerle bu fikirleri paylaştı, tartıştı ve sahadaki geri bildirimlerle olgunlaştırdı.

2022’den itibaren bu birikim, SPALDA Akademi adı altında somut bir program olarak şekillendi ve uygulanmaya başladı. SPALDA, aile şirketlerinde nesil devrini ele alan diğer eğitim ve programlardan farklı olarak tamamen bu amaç için tasarlanmış, özgün bir model. Hem geniş ailelerde tüm neslin gelişimini destekleyen programlar hem de daha sınırlı sayıda gencin yer aldığı yapılar olarak uygulanabiliyor.

NextGen—yani bir sonraki hissedar nesil—SPALDA’nın odak noktasıdır. Her aileyle önce mevcut yapı; gençlerin yaşları, eğitimleri, deneyim düzeyleri ve ailenin geleceğe dair beklentileri birlikte değerlendirilir. Ardından o aileye ve gençlere özgü, onların önünü açmayı hedefleyen bir program kurgulanır. Bazı ailelerde bu, aynı kuşaktan birden fazla gencin dahil olduğu geniş kapsamlı bir akademi modeli olur; bazılarında ise daha küçük ve esnek programlar tercih edilir. Programın tasarımı ve güncellenmesi sürecinde, hem akademik literatürden gelen yeni bulgular hem de sahadaki pratik deneyimlerden öğrenilenler dikkate alınır.

SPALDA, aile şirketlerinde nesil devrine bakışın somutlaşmış bir modelidir:

1/4

Her aile için kişiselleştirilmiş bir gelişim yolu tanımlanır. Her genç için tek tip değil, bireysel ilgi, yetkinlik ve potansiyel üzerinden şekillenen bir yol haritası oluşturulur.

2/4

Nesil devri sadece “yönetici yetiştirme” değil; sorumlu ortaklık (responsible ownership / stewardship) bilincinin erken yaşta gelişmesini hedefler. Gençler yalnızca işin içinde olmakla değil, mülkiyetin getirdiği sorumlulukları anlayarak ve görünür biçimde üstlenerek yetişirler.

3/4

Program, aile büyükleri için de bir “gözlem alanı” sağlar. Gençlerin farklı ortamlarda, farklı görevlerde ne yaptığını; hangi alanlarda güçlendiğini veya zorlandığını sistematik ve şeffaf biçimde görmelerine olanak tanır.

4/4

Şirket içindeki ve dışındaki deneyimler, proje çalışmaları ve mentorluk süreçleri, aile tarafından da izlenebilen bir çerçevede yürütülür. Böylece gelişim sadece genç ile mentor arasında kalmaz, aile için de güven inşa eden bir süreç olur.

Bugün SPALDA Akademi, bağımsız değerlendiriciler, mentorlar ve farklı disiplinlerden uzmanların yer aldığı, yüzün üzerinde kişinin dahil olduğu bir ekosistemle çalışıyor. Zaman içinde bu ekosistem büyüdükçe, program da yeni ihtiyaçlar, geri bildirimler ve güncel araştırmalar ışığında gelişmeye ve rafine olmaya devam ediyor.

Gelecek Nesil (NextGen) Bireysel Mentorluk

Her ailede SPALDA Akademi’ye uygun büyüklükte bir genç nesil grubu bulunmayabilir. Bazen tek bir genç hissedar, bazen tek bir çocuk, bazen de ailesi tarafından “bu rol için daha yakın görülen” bir kişi olabiliyor. Kimi zaman genç üniversiteyi bitirmiş, 30’lu yaşlarına gelmiş ve yönetim kurulu seviyesinde sorumluluk almaya hazırlanırken bile kendini tam hazır hissetmiyor.

Bu durumlarda Orhan Erkut, NextGen Bireysel Mentorluk ile çalışır. Bu çalışmada:

  • Ailenin ve şirketin resmi,
  • Genç bireyin yaşı, eğitim geçmişi ve tecrübesi,
  • Kendini nasıl gördüğü, neyi başarmak istediği ve hangi alanlarda zorlandığı

birlikte ele alınır. Ardından kişiye özel bir gelişim çerçevesi oluşturulur.

Amaç, gencin yalnızca şirket içinde bazı görevleri “görmüş” olması değil—SPALDA Akademi’de olduğu gibi—kendini gelecekte yönetim kurulu seviyesinde rol alabilecek, sorumluluk sahibi bir hissedar ve lider olarak görebileceği bir zemini adım adım kurmak.

Bu mentorluk sürecinde Orhan Erkut:

  • Gençle düzenli bire bir görüşmeler yapar,
  • Projeler, okumalar ve temaslar üzerinden bir gelişim patikası kurgular,
  • Gerektiğinde onu zenginleştirecek çevre ve uzmanlarla tanıştırarak perspektifini genişletir.

Bazı durumlarda aile, bu konuyu önce gençten bağımsız olarak Orhan Erkut’la ele almak ister. Bazen de genç, aileyle tüm detayları konuşmaya hazır olmadan kendi yol haritasını görmek ister. NextGen Bireysel Mentorluk, bu hassasiyetleri dikkate alan, temposu ve kapsamı birlikte belirlenen esnek bir yapı sunar.

Mevcut Nesil (NowGen) için Emekliliğe ve Rol Geçişine Hazırlık Mentorluğu

Nesil devrini konuşurken odağın çoğu zaman NextGen’e kayması doğal. Ancak Orhan Erkut’un saha gözlemi açık: Mevcut nesil “bıraktıktan sonra ne yapacağını” planlamadığında, devrin sağlıklı tamamlanması çok zorlaşıyor.

Bugün hâlâ emekli olmayı düşünmeyen, “daha 10–15 yılım var” diyen pek çok iş insanı, işten çekildiğinde nasıl bir hayat kuracağını planlamıyor. Nerede, kimlerle, nasıl zaman geçireceğini düşünmeden süreci doğal akışına bırakıyor. Bu da hem kendi iç dünyasında hem de aile ve şirket içinde belirsizlikler yaratıyor.

Bu nedenle Orhan Erkut, son yıllarda özellikle mevcut kuşağın liderleriyle—patronlar ve aktif hissedarlarla—emekliliğe ve rol geçişine hazırlık mentorlukları yürütüyor. Bu çalışmalarda:

  • Ne zaman ve nasıl geri çekilmek istedikleri,
  • Devrettikten sonra hayatlarında nasıl bir denge kurmak istedikleri,
  • Hangi yatırımlar, projeler veya sosyal alanların onlar için besleyici olacağı,
  • Şirkette “izleyici” rolüne geçtiklerinde sınırların ve beklentilerin nasıl tanımlanacağı

konuşuluyor ve yapılandırılıyor.

Bu mentorluk, NextGen ile yürütülen çalışmaları da destekleyerek onların önünü açıyor. Gelecekteki rolünü, zamanını ve varlığını planlamış bir NowGen, devri hem kendi içinde hem de aile içinde çok daha sakin, adil ve öngörülebilir bir zeminde yönetebiliyor.

Neden “veliaht seçmek” değil, “nesli yetiştirmek”?

Orhan Erkut’un altını çizdiği temel fark şu: Aile şirketlerinde asıl mesele, mevcut gençler arasından bir “veliaht seçmek” değil—gelecek nesli uzun vadede şirketin tüm varlıklarını yönetebilecek ve kendilerinden sonraki nesli de doğru şekilde yetiştirebilecek donanıma sahip liderler olarak yetiştirmek.

Bu bakış açısı, gençlerin lider olarak yetişmesini hedefler. Onlar:

  • Sadece bir departmanı devralan müdürler değil,
  • Şirketi ve aile varlığını bir bütün olarak görebilen,
  • Yönetim kurulu seviyesinde düşünebilen,
  • Hem profesyonellerle hem aile bireyleriyle sağlıklı ilişki kurabilen,
  • Ve gelecekte kendi çocuklarını da aynı sorumluluk bilinciyle yetiştirebilecek liderler olmalıdır.

Bu nedenle nesil devri, Orhan Erkut için bir “nöbet değişimi” değil—stratejik, güvenilir, dönüştürücü ve kuşaklar ötesine uzanan bir yatırımdır.

Doğru kurgulandığında:

  • Aile içi gerilimler azalır,
  • Gençler kendilerini kanıtlayabilecekleri adil bir zemin bulur,
  • Şirketin kurumsal hafızası ve kültürü, gelecek neslin bakışıyla zenginleşerek taşınır,
  • Ve bir sonraki nesil devri için de sağlam temeller atılmış olur.

Hangi Durumda Hangi Çalışma Daha Uygun?

Aile şirketlerinde nesil devriyle ilgili Orhan Erkut’la çalışmayı düşünenler için basit bir çerçeve:

  • Ailenizde birden fazla genç nesil üye varsa ve bunları birlikte, yapılandırılmış bir programla geleceğe hazırlamak istiyorsanız — SPALDA Akademi sizin için doğru çerçeve olabilir.
  • Tek bir genç hissedarınız ya da bu sürece hazır tek bir çocuğunuz varsa ve onunla bire bir, esnek, kişiselleştirilmiş bir yolculuk tasarlamak istiyorsanız — NextGen Bireysel Mentorluk daha uygun olur.
  • Mevcut lider olarak “Bıraktıktan sonra ne yapacağım? İşle ilişkimi nasıl konumlandıracağım?” sorularını netleştirmek istiyorsanız — NowGen Emekliliğe ve Rol Geçişine Hazırlık Mentorluğu bu süreci daha yönetilebilir ve planlı hale getirebilir.