← Tüm videolar Video

Aile Şirketlerinde Nesil Devri

Orhan Erkut, 2002'den bu yana süren yönetim danışmanlığı deneyiminden yola çıkarak aile şirketlerinde nesil devrini anlatıyor. Bu 52 dakikalık konuşmada, onlarca aileyle çalışarak edindiği gözlemler üzerinden nesil devrine deneyime dayalı yaklaşımını paylaşıyor.

5 Şubat 2026 · 52 dk

Transkript

Bu metin, yukarıdaki konuşmanın yazıya aktarılmış ve akıcılık için hafifçe düzenlenmiş hâlidir.

Merhaba, ben Orhan Erkut. Bugün sizlere aile şirketlerinde nesil devri odağında tecrübelerimden bahsedeceğim. Bu tecrübeler, yaklaşık 25 yıllık yönetim danışmanlığı hayatımda aile şirketleriyle çalışarak elde edildi. 2002 yılından beri yönetim danışmanlığı alanında çalışıyorum ve ağırlıklı olarak aile şirketlerindeki karar vericilerle iletişim hâlindeyim. Bunlar genelde yönetim kurulu, ailenin sahibi olan patron ya da karar verme noktasında bir sonraki neslin temsilcisi olan kişiler oluyor. Dolayısıyla geleneksel olarak ailenin kendisiyle çalıştığımı söyleyebilirim. Bugüne kadar onlarca aileyle çalıştım ve yönetim danışmanlığı projelerim bu aile şirketleri odağında çeşitlilik gösterdi. Birden fazla danışmanlık şirketinin kurucusu ve ortağıyım; her biri farklı alanlarda hizmet veren şirketler bunlar. Bu yüzden aile şirketlerinde nesil devri kavramlarını elimden geldiğince tecrübelerim üzerine inşa ederek anlatmaya çalışacağım.

Malum, aile şirketlerinin istatistik tarafı çok anlatılır; özellikle nesil devri konusunda. Çünkü bir sonraki nesle geçmeyi başarabilen aile sayısı az: yaklaşık yüzde 30. Teorik olarak bu yüzde 30'un da bir sonraki nesle geçme şansı yine yüzde 30 olursa, bu bütünün içinde yaklaşık yüzde 9'a karşılık gelir. Onun da yaklaşık yüzde 30'u bir sonraki nesle geçebilirse, üçüncü nesle geçiş oranı yüzde 2 ile 3 arasına iner. Teorik istatistiklere yansıyan tablonun nedeni biraz da bu.

Aile şirketlerinde nesil devriyle ilgili tecrübelerim, yıllar içinde aile şirketleriyle çalıştığım projelerde birikti. Aslında her şirkette benzer bir sürece eşlik edebiliyorsunuz. Bazen çalıştığınız şirkette doğal yolla bir nesil devri gerçekleşiyor; yeni gerçekleşmiş olabiliyor ya da gerçekleşmek üzere olabiliyor. Bazen de nesil devrinin gerçekleşmesine yönelik sizden danışmanlık talep ediliyor. Klasik cümleler bellidir: "Bizim çocukları nereye hazırlayacağız?", "Bizim çocukları hangi pozisyonlarda çalıştıracağız?" Dolayısıyla meslek hayatımda bazen bu alana hizmet üreten, bazen de gözlemleyen tecrübelerin üstüne bu alanı dert edinmem ve bu alanda okumalar yapmaya başlamam herhalde on yılı buluyor.

Literatür, malum, ağırlıklı olarak Batı'da gelişiyor. Okuduğunuz akademik makaleler ve kitaplar şöyle bir örüntü çıkarıyor karşınıza: Bu konu genelde sorun yaşandıktan sonra çözülmeye çalışılan bir konu. Mühendislikteki önleyici bakım gibi, sorunun hiç yaşanmamasını sağlamak için yapılan çalışmalar ise oldukça az. Yapım gereği sorunları sistematik bir yaklaşımla çözmeye çalışan biri olduğum için, bu konuyu ele almaya başladığımda peşine gidip sahaya indirebileceğim doğru bir modeli oturtmak tabii ki yıllar aldı.

Birlikte çalıştığı şirket, bir danışmanın şansıdır. Çünkü danışman olarak o şirkete girersiniz ve tespitleriniz üzerinden bir yol çizersiniz. Çizdiğiniz yol her zaman kolay izlenebilir bir yol olmaz. Neden şanstır diyorum? Çünkü birlikte çalıştığınız şirketin sizin söylediklerinize ve çizdiğiniz yola uymak istemesi, uyması ve bunu başarıya dönüştürebilmesi her zaman mümkün olmaz. Ben kendi danışmanlık kariyerimde böyle bir şansa sahip olarak ilerledim; bu benim için önemliydi. Oradan bulduğum cesaretle, adını sonradan SPALDA Akademi'ye çevirdiğimiz bu nesil devri yaklaşımını doğru noktada ve doğru aileyle başlatmayı bekliyordum.

Sonra bir gün, çalıştığımız bir aile şirketinin patronu bana "Orhan abi, hadi artık şu çocukları hangi pozisyona hazırlayacaksak ilerleyelim" gibi bir cümle sarf etti. Beklediğim bir soruydu ama soruluş tarzı itibarıyla beni biraz geren bir soruydu. Çünkü yeni nesli, aileye ait bir şirkette bir pozisyona yönelik hazırlamak, riskli gördüğüm konulardan biri. Türkiye Kurumsal Yönetim Derneği üyesi olarak kurumsal yönetim ilkelerini bütün mesleki projelerimde uygulamaya çalışan birisiyim. Kurumsal yönetim ilkelerinin ne olduğunu bu videoda anlatmayacağım; ama bizim amacımız, yeni nesli, hatta mevcut nesli, şirketin aktif icrasından ziyade, şirketin özellikle yönetişim alanında nasıl yönetilmesi gerektiğini ve profesyonellerle nasıl çalışılması gerektiğini anlayan, yönetim kurulu düzeyinde şirkete aktif katkı sunan profiller olarak konumlandırmak. Bir de bunu kalabalık bir jenerasyonla hayal edin: Arkada çok sayıda genç var ve her birini bir iş fonksiyonuna yerleştirmek üzere yetiştiriyorsunuz. O şirketin belli bir yıl sonra içinde yaşanacak kaosu, bir danışman olarak tecrübelerinizle daha o anda hayal edebiliyorsunuz.

İşte o noktada, danışmanın şansı dediğim şey bana tekrar güldü. Patrona şunu söyledim: "Gençleri şirket içinde bir pozisyona hazırlamak doğru bir yaklaşım değil; doğru bir dillendirme de olmayabilir. Benim bu konuyla ilgili bir süredir hazırlığını yaptığım bir çalışma var. Müsaade edin, bu aileye ve bizim şirkete özgü bu modeli biraz çalışıp oluşturayım, sonra size getireyim." SPALDA'nın ilk aile akademisi bu çalışmanın sonrasında ortaya çıktı ve bugün aynı ailede üçüncü yılını tamamlamak üzere. Yaptığımız çalışma gerçekten iyiydi; detaylarını ilerleyen dakikalarda elimden geldiğince anlatacağım.

Kurumsallaşma: Tutulan Söz Kültürü

Danışmanlık sektörü, biraz önce bahsettiğim nesle geçiş oranlarını biraz silah gibi kullanır: "Kurumsallaşmazsanız bir sonraki nesle geçerken sorun yaşarsınız; dolayısıyla bir sonraki nesle geçmek için mutlaka kurumsallaşın" der. Peki kurumsallaşma ne demek? Bunu doğru tanımlamak gerekiyor.

Önemli iş ürettiğim alanlardan biri de üst düzey yönetici alımları. Dolayısıyla 20 yılı geçen bir süredir doğal olarak iş görüşmeleri yapıyorum. Adaylar bir pozisyonla ilgili kendilerini ifade ederken "kurumsal bir şirket" ifadesini sıkça kullanırlar. İlgi alanlarımdan biridir: "Kurumsal şirket diyerek ne demek istiyorsunuz?" sorusunu neredeyse her görüşmede sorar, anlamaya çalışırım. Yaptıkları tanımlar genelde düzenin belli olduğu şirketleri işaret eder: kuralların belli olduğu, görevlerin belli olduğu, ne yapılacağının belli olduğu yapılar. Ama daha detaylı sorguladığınızda, kurumsallaşma kavramının aslında taahhüde, söze, karşılıklı güven duygusuna götüren bir anlaşma arayışı olduğunu görüyorsunuz. Profesyonel kurumsal şirketi arıyor; peki kurumsal diye anılan, sözünü tutan şirket de sözünü tutan bir çalışan aramıyor mu? Arıyor. Tanıma buradan baktığınızda, karşılıklı taahhütlerin ve karşılıklı sözlerin veriliyor olması kısmını daha net anlıyorsunuz.

Ben buna "tutulan söz kültürü" adını veriyorum ve karşılıklı olduğunun altını çizmek istiyorum. Kurumsallaşma, bir prosedür defteri yazmak ya da bir görev tanımı çıkarmak değil; iki tarafın birbirine verdiği sözleri yerine getirmesi demek. Bakkal süte su katmıyorsa, müşterisi veresiyeyi zamanında kapatıyorsa; genel müdür yönetim kuruluna verdiği sözleri yerine getiriyorsa; çalışan mesaisine uyuyor, şirket onun maaşını zamanında ödüyorsa; şirket tedarikçisine ödemesini zamanında yapıyor, tedarikçi de hammaddeyi zamanında gönderiyorsa, karşılıklı söz ve taahhütlerin yerine getirildiği bir altyapıdan bahsedebiliriz. Bu nedenle bu kavramı tutulan söz kültürü olarak anlatmaya çalışıyorum.

Kurumsallaşma kavramını bu kadar detaylı tanımlama isteğim şuradan geliyor: Karşılıklı bir söz ve taahhüt bloğu, geleceğe dair algınızı netleştirir ve bu işi daha iyi yapmanızı sağlar. Nesil geçişi de geleceğe yönelik bir çalışma ve iki tarafı var: devredecek olan ve devralacak olan. Bu kurumsallaşma mantığını onların arasında da canlandırmanız, onları aynı konuyu kabul eden taraflar hâline getirmeniz, sürecin kendisinin de kurumsallaşmasını sağlayacaktır.

Kurumsallaşmanın özünde sözlerin tutulması olduğunu, bir yönetim danışmanı gözüyle şirket içindeki sistemlere şöyle evirebiliriz: Tutulan sözler iki kişi arasındaysa takibi kolaydır; ama daha geniş kadroların birbirine verdiği sözleri takip etmek istiyorsanız, kimin kime ne taahhüt verdiğini yazmanız gerekir. Standartlaştırma dediğimiz kalite kavramı, işin nasıl yürütüldüğünü görmeye çalıştığınız süreç kavramı, bunları izlenebilir kıldığınız yönetişim kavramı; iş dünyasında sık duyduğunuz bu kavramların hepsi aynı kökten beslenir.

Nesil devri de kurumsallaşmaya ihtiyaç duyar; çünkü bu süreçte iki jenerasyonun birbirine vermesi gereken sözler var. SPALDA'yı kurma felsefemiz ve SPALDA ile çözüm vaat ettiğimiz en temel nokta da tam olarak burası. İki jenerasyonun, aralarındaki yaş farkı da düşünüldüğünde, aynı masada, hele de iş odağında uzlaşabilmesi kolay değil. Bu nedenle her biri kendi dünyasında kalarak ama ortak paydada buluşabilecekleri bir çözümle bu sürece girmeleri gerekiyor. Onları aynı masaya getirebilmeniz, nesil devri üzerine gerekenler konusunda uzlaştırıp karar verdirebilmeniz ve karşılıklı taahhütler verdirebilmeniz gerekiyor. SPALDA'nın odağındaki çözüm noktası tam olarak bu.

İki Nesil, Bir Masa

İki nesilden bahsediyoruz ve aralarında yaş farkı var. İş dışında, çocuğu olan herkes bilir: Bugün anne baba konumunda olanlar, ergenliğe girmiş ya da yirmili yaşlardaki gençlerle, gerek nesil farkından, gerek teknolojiden, gerek farklı alışkanlıklardan dolayı iletişimde zorlanır. Bunu görmek için iş dünyasında olmaya gerek yok. Bir de üstüne ailenin devamlılığı ve bir işin devamlılığı gibi spesifik bir konuyu çözmek istiyorsanız, iletişim gerekliliği işi daha da zor bir noktaya taşıyor. İşte burada çözüm üretilmesi gerekiyor; çünkü nesiller arasında iletişim yoksa, onları aynı masaya getiremiyorsanız, nesil devri için gereken altyapıyı kurmakta gerçekten zorlanıyorsunuz.

Mevcut nesil, özellikle kurduğu ya da büyüttüğü şirketle ilgili aldığı kararları ve izlediği yolu, gelecek neslin de benzer şekilde izlemesini istiyor. Bunu tecrübelerimle söyleyebilirim; hareketlerinden ve taleplerinden hissedebiliyorsunuz. Ama şurası hem araştırmalarda hem benim tecrübelerimde çok net: Varlığı edinen, yani şirketi başarıya ulaştıran neslin sahip olması gereken beceri seti ile oluşmuş bir varlığın, büyümüş bir şirketin geleceğe taşınması için gereken beceri seti aynı değil. Dolayısıyla mevcut neslin kendi risk algısını, kendi mesai anlayışını ve benzeri beklentilerini gelecek neslin de aynen uygulamasını beklemesi, iki tarafın o ortak masaya gelmesini engelleyen önemli nedenlerden biri. Öncelikle iki neslin, işi kurmak, varlığı edinmek ve varlığı sürdürmek için gereken beceri setlerinin farklı olduğunu anlaması gerekiyor. Bu bence önemli çıkış noktalarından biri.

Her iki neslin de bazı korkuları ve kaygıları var. Mevcut nesil çoğu zaman henüz bu konunun ve öneminin farkında değil; gençleri ne zaman yetiştirmeye başlaması gerektiğini tam olarak bilmiyor, çünkü herkesçe kabul görmüş belirgin standartlar henüz yok. Hazırlıksız yakalanmaktan korkuyor; biraz önce anlattığım nedenlerle kontrolcü davranıyor. Bazen tecrübesini nasıl aktaracağını bilemiyor. Gelecek nesille ilgili de kaygıları var: "Acaba işin karmaşıklığını anlayacak mı? Benim kadar sahiplenecek mi? İlgi duyacak mı? Özgürlük mü tanımalıyım, yoksa disiplini mi elden bırakmamalıyım?" Dolayısıyla, ilk defa anne baba olmuş birinin çocuk yetiştirirken yapabileceği hatalar gibi, bu süreçte de bir bilinmezlik içinde bazı hatalar yapmaya açık.

Gelecek neslin de kendi içinde bazı sorunları var. Mesela kimlik krizi yaşıyor; çünkü "patron çocuğu" olarak algılanmış. Ne kadar başarılı olursa olsun kendini ispat etmenin belki de hiç mümkün olmayacağına dair düşünceler taşıyor. "Ben kimim, ilgi alanım ne?" diye soruyor. Varlığın içine doğduğu için risk algısı farklı; başarısızlık korkusu var. Başarılı bir aileyi ve işi devralacak; "Başarısız olursam ne olacak?" korkusunu da beraberinde yaşıyor. Mevcut nesille ilgili kendi yargıları da var: Birçoğu mevcut neslin iş yapış yöntemlerini eski kafalı buluyor, "old school" olarak görüyor. "Hangi çağa geldik, beni bu işin içine hangi teknolojiyle, hangi odakla çekmeye çalışıyorlar?" diyor. Onların gündemden ve güncel durumlardan habersiz olduğunu düşünüyor. Ya da "Bu kadar param var, neden hâlâ çalışmak zorundayım?" diye soruyor. Bütün bu düşünceleri o iletişim ortamına ve ortak masaya dönüştürebilecek bir mekanizmaya ihtiyaç var.

Literatür, biraz önce anlattığım gibi, sorun yaşanmış nesil geçişleri üzerine kurulu. Bazen ikinci, bazen üçüncü nesle geçerken aile büyümüş, sayılar artmış; ortaya çıkan sorunu avukat, müşavir ve aile bir araya gelerek çözmeye çalışıyor. Literatürde bunun çok sayıda örneği var. Bizim amacımız ise sorunu yaşanmadan önce ele almak ve hiç gerçekleşmeyeceği şekilde bir bilinç oluşturabilmek. SPALDA ile yapmaya çalıştığımız önemli işlerden biri de bu.

Ailelerin Bugün Denediği Yöntemler

Mevcut nesil, bazı konulara hatalı da baksa, doğruyu yapmak için kendi yetiştiği şekilde de beklentiye girse, peki bugün ne yapıyor? Hangi uygulamaları deniyor? Bunlara bir göz atalım.

Bir: Yazın staj mantığıyla çocuğunu işe getiriyor; çünkü kendisi de öyle öğrenmiş. Eskilerin tabiriyle "tezgâhta öğrenmek". Gencin, işin nasıl yapıldığına dair kulağının dolması için kullanılan bir mekanizma.

İki: Kültürümüzde "eti senin kemiği benim" yaklaşımıyla karşılık bulan, güvendikleri bir profesyonele emanet etme. Yıllarca müşavirliğini yapmış ya da şirket içinde iş yapışından memnun oldukları bir profesyonele genci teslim ediyorlar. Ama mesela Türkiye'nin en büyük holdinglerinden birinin genel müdürü, kendisine emanet edilen çocukla ilgili bir yemekte bana şunu anlattı: "Günü öyle geçiriyoruz ki, akşam eve dönerken gence şu nasihati veriyorum: Annene 'pamuklara sardılar' diyeceksin, babana 'canımı çıkardılar' diyeceksin." O profesyonelin özellikle aile üyeleriyle çıkar ilişkisinin olduğu durumlarda, bu emanetin istenildiği gibi gitmeme riski var; gerçek örnekler bunu gösteriyor.

Üç: Bağımsız yönetim kurulu üyelerinden yararlanma. Bu kişilerin her biri çok değerli insanlar ve profesyoneller; fakat gencin tek bir kişinin tarzını edinmesi riski var. Çeşitlendirememeyi burada bir risk olarak sayabiliriz.

Dört: Gencin aileye ait olmayan şirketlerde çalışmasını isteme. Bu da, diğerleri gibi, son derece güzel ve denenebilir bir yöntem; ama tek başına yeterli değil. Aileye ait olmayan bir organizasyonda tecrübe edinmek, gence işin başka şirketlerde nasıl yapıldığını anlama imkânı sağlıyor. Fakat bu, çalışma hayatına girdikten sonra yapabileceğiniz bir şey. Oysa birazdan anlatacağım nedenlerle bu, daha erken başlamanız gereken bir süreç. Treni kaçırmamak adına, henüz liseden mezun olmuş ve üniversitede okuyan bir gence bu tecrübeyi başka şirketlerde kazandırmakta zorlanabilirsiniz.

Beş: Global danışmanlık şirketlerinin yeni jenerasyonu eğitmek için sınıf içi eğitimleri var. Literatürde 70-20-10 diye bir kural vardır: yüzde 70 uygulama, yüzde 20 mentorluk, yüzde 10 teori. Beş günlük, on günlük, bir iki haftalık sınıf eğitimleri elbette belli bakış açıları kazandırıyor; ayrıca ailelerin yeni nesillerinin birbirleriyle tanışmasını, network geliştirmesini sağlıyor. İngiltere'de adı bu alanda öne çıkmış Regent University gibi kurumlar var; globalde Family Business Network gibi, aile şirketlerinin yeni jenerasyonları odağında çalışmalar yürüten oldukça büyük bir organizasyon var. Bunlar ağırlıklı olarak networking ihtiyacını çözüyor. Gençlerin gelişimine daha çok odaklanan programların ne olduğuna ise ayrıca bakmak gerekiyor; SPALDA Akademi'nin yoğunlaştığı düzlem burası.

Altı: Çok uluslu danışmanlık şirketlerinin sunduğu programlar. Benim bildiğim üç yıllık bir program genci alıyor; ilk yıl, bizim ülkemizden bir aile için konuşalım, Türkiye'de müşterileriyle belli odaklarda çalıştırıyor. İkinci yıl Londra'ya gönderiyor; Londra bir finans merkezi olduğu için orada seçim hakkı vermiyor. Üçüncü yılı ise ailenin iş koluna bağlı olarak alternatifler arasından aileye seçtiriyor. Üç yılın sonunda genç gayet donanımlı bir şekilde şirkete gelebiliyor. Ama bu da her ailenin erişemediği ve üniversite bitiminden sonra başladığı için biraz geç kalınmış bir süreç olarak yorumlanıyor.

Mevcut neslin yaklaşımları, uyguladığı yöntemler ve pazarın bu konuda sunduğu çerçeve aşağı yukarı bu.

İki Anekdot

Anlatmak istediğim iki kritik anekdot var.

Birincisi: Hem bağımsız yönetim kurulu üyesi hem danışman olarak şirketlerde görev alan bir arkadaşımla sohbet ederken, onu da pek hoşnut etmeyen bir süreçten bahsetti. Bir patron, üç çocuğunun her biriyle birer gün geçirmesini ve hangisinin seçilmesi gerektiğini, hangisinin potansiyel taşıdığını kendisine söylemesini istemiş. Arkadaşım "Aslında bu pek tasvip ettiğim bir şey değildi" diyor; "Bir günde bunu görme şansımız yok; o günkü performans belirleyici olur. Bunun bir süreç içinde izlenmesi, bazı profesyonel değerlendirme yöntemlerinin uygulanması lazım dediysem de patron ısrarından vazgeçmedi." Süreç tamamlanmış; arkadaşım patronun isteği üzerine çocuklardan birini seçmiş. Patron da "Ben de seninle aynı fikirdeydim" demiş. Şimdi muhtemelen diğer iki çocukla ilgili bir önyargı taşıyor; umuyorum ki taşımıyordur. Ama bu tehlikeli bir şey. Bir gencin belli bir andaki performansına göre olgunluğunu değerlendirmektense, bir süreç içinde, yapılandırılmış bir beklentiye nasıl yanıt verdiğini ölçe ölçe gitmek; ihtiyaç duyduğu alanları tespit edip destek verdikçe oralarda ilerleyip ilerlemediğini görmek tercih edilmesi gereken yöntem. SPALDA'da tercih ettiğimiz yöntem de bu.

İkincisi: İskandinav ülkelerinde, ergenlik dönemindeki kız ve erkek çocuklar üzerinde, yabancı dil becerisini ölçmeye yönelik bir araştırma yapılıyor. Araştırma ilk kez 12-13 yaşlarında yapıldığında kız çocuklar ciddi oranda fark atıyor. Aynı araştırma 18-19 yaşlarında tekrarlandığında, bu kez erkeklerin yabancı dil becerisinde çok daha başarılı olduğu görülüyor. Aradaki farkı araştırdıklarında kaynağı bilgisayar oyunlarında buluyorlar: Erkek çocuklar daha fazla oyun oynadıkları için, oyunların yabancı dil hâkimiyetini belli konular odağında artırma yönünde ciddi bir motor olduğu tespit ediliyor.

Bu ne demek? Az önce patronların çocuklarını bir günde "olmuş mu, olmamış mı" diye değerlendirdiği bir örnek anlattım. Oysa bireysel çalışmalarımda çok net gördüğüm şey şu: Gencin bugünkü durumu ile üç yıl, beş yıl sonraki durumu arasındaki fark; bırakın o kadar uzun süreyi, altı ay veya bir yıl sonra, o gençle yürüttüğünüz çalışmalara bağlı olarak çevresinde uyandırdığı intiba arasındaki fark ciddi boyutta oluyor. Yani "olmuş mu, olmamış mı" kavramı yerine, o gencin kendini bulmasını ve bu konuya ilgisini keşfetmesini sağlayacak bir süreçte ilerletilmesi kesinlikle gerekiyor. SPALDA Akademi'nin yaptığı şey tam olarak bu.

SPALDA Akademi Nasıl Çalışıyor?

Biraz önce de bahsettim: Nesiller arası ilişki zaten zor. Yaş ve kuşak farkı nedeniyle anne babayla çocuk arasındaki ilişkinin, iki tarafın birbirini sağlıklı dinleyerek ve uzlaşarak ilerlediğini söylemek pek mümkün değil. Bir de üstüne, kendini bulma çağındaki bir gençle aile arasındaki bu uçuruma iş boyutunu eklediğinizde, uzlaşının neredeyse hiç mümkün olmadığı bir noktaya gidebiliyorsunuz.

Gençler ne bekliyor? Esneklik bekliyor, özgürlük bekliyor; kendilerini keşfetmek, bunun için desteklenmek ve kendi kararlarını verebilmek istiyorlar. Peki iş sahibi olan mevcut nesil, anne babalar ne istiyor? Disiplinli olmalarını, aileyi ve işi sahiplenmelerini, işe saygı duymalarını, sorumlu davranmalarını istiyor. Aslında iki tarafın da kendi dünyasında belirlediği beklentiler var ve bu güzel bir şey. İki tarafın da beklentisi varsa, bunların hangilerinin devreye alınacağını netleştirmek için bu iki nesli bir masaya oturtabilirsiniz. Tabii "aynı masaya oturtmak" derken kastettiğim, bir sistem eşliğinde, ikisinin de beklentilerine sonuç üretebilecek bir süreci onlar adına yapılandırmak. Bu gerçekten çalışıyor; onu söyleyebilirim. SPALDA Akademi'de yapılan da tam olarak bu: Tarafları, iletişim kurmakta zorlandıkları boyutta çok içli dışlı tutmadan, bir sistem çerçevesinde, ortak uzlaşıyla her ikisini de kendi yolundan ilerletiyoruz. Bu, işi nasıl yaptığımıza dair bence en önemli tanımlamalardan biri.

İlk altı ay biraz kritik. Çünkü ilk altı ay, hem mevcut neslin hem de gençlerin, içine girdikleri sistemde beklentilerine gerçekten karşılık bulup bulamadıklarını anladıkları döneme denk geliyor. Altı ayın sonunda gördüğümüz genel tablo ise şu: Beklentilerini ifade edebildikleri, karşı tarafla iletişim kurabildikleri bu sistem içinde ilerlemeye rıza gösteriyorlar. Şu ana kadar çalıştığımız ailelerde aldığımız sonuç bunu net olarak gösteriyor.

Akademiyle birinci ve ikinci yılını tamamlayan gençlere ve ailelerine sorduğumuz üçer soruluk setler var. Yanıtları, görüşme yaptığımız ailelerle, gençlerin ve mevcut neslin ne düşündüğünü anlamaları için paylaşıyoruz. Tabii bunu bir gizlilik çerçevesinde yapıyoruz; hangi ailelerle çalıştığımızı duyurmak gibi bir ilkemiz yok. Ama birbirini tanıdığını düşündüğümüz aileler oluyor; izin dâhilinde, hâlihazırda sistemin içinde olan bir aileyi başka bir aileyle, bir genci başka bir gençle buluşturmak gibi yöntemler de uygulayabiliyoruz.

Gençlerin yorumlarında ağırlıklı olarak şu var: "Böyle bir sistemin içinde olmasaydım, mevcut nesil karşısında kendimi bu kadar özgür hissedemez, kendimi bulmam için bana bu alanı tanıyan bir yapı olmadan işle bu ilişkiyi kuramazdım." Mevcut nesilden aldığımız yorum da şu: "Bu sistem olmasaydı çocuğumun gelişimini, benim anladığım dilden ve görmek istediğim şekilde göremezdim." Bu bizim için, SPALDA'nın hedeflerine ulaşma yolunda olduğunun çok güçlü bir göstergesi. Böylece her iki taraf da çıktılardan ve içinde bulunduğu yoldan memnun olarak ilerleyebiliyor; çünkü burada her iki tarafın da dilini konuşabilen bir sistem kullanılıyor.

Siyasette popülizm diye bir kavram var: Kompleks sorunlara basit çözümler önermek ve hızlı sonuç görüntüsü vermek üzerine kuruludur. Aile şirketlerinde nesil devri kompleks bir problem ve kompleks bir problemi basit yöntemlerle çözemezsiniz; çünkü arka planda çok fazla değişken var. Jenerik bir çözümle gittiğinizde, aynı sektörde ve aynı büyüklükte iki ailede bile, aralarındaki birçok farklılıktan dolayı farklı sonuçlar alırsınız. Süreç pek çok şeye bağlı olarak değişir: ailenin büyüklüğüne, hangi sektörde yer aldığına, kaçıncı jenerasyonda kaç çocuk olduğuna, bu çocukların hangi yaş aralığında olduğuna ve nasıl hazırlanması gerektiğine, aile ve şirket içindeki ortaklık yapısına, ortakların konuya verdiği öneme, işin hedeflerine, ailenin hedeflerine, genç sayısına ve her iki tarafın beklentilerine göre kurgulanan modeller değişir. Bu nedenle kompleks bir sistemdir diyorum.

Bu bakış açısıyla, akademinin altyapısını oluşturan kişilerde multidisipliner bir tecrübe olması gerekiyor. Yönetim danışmanlığı yapmış olmak, ailelerle ve özellikle karar vericilerle çalışmış olmak, bu süreçte doğru okuma yapabilmek adına çok ciddi bir avantaj sağlıyor. Çalışmalara, bu değişkenleri anladığımız bir süreçle başlıyoruz; bu farklılıklara ve beklentilere göre önce o ailenin ya da o jenerasyonun programdaki ana hedefini belirliyoruz. Hedef devri gerçekleştirmek mi, gençleri geliştirmek mi, birini öne çıkarmak mı, yoksa hepsini belli bir bilgi düzeyinde standart biçimde ilerletmek mi? Nereye ulaşmak istediğimizi tespit ettikten sonra da bunu nasıl bir mekanizmayla yapacağımıza karar veriyoruz.

Bunu anlatan benim; ama SPALDA Akademi'de, farklı sektör ve iş fonksiyonlarında uzmanlaşmış, 2025 sonu itibarıyla her biri en az 15 yıl tecrübeli yaklaşık 110 profesyonel çalışıyor. Bu şu demek: Ailenin ihtiyacına, gencin o anda ihtiyaç duyduğu sektöre göre kurgulanmış ana sistemin içine giren ve çıkan birçok farklı profesyonel var. Zaten bu kadar kompleks bir problemi basit yöntemlerle ve tek kişiyle çözmek mümkün değil. Böyle bir probleme yaklaşımınızın modüler, ailenin ihtiyacına göre özgünleştirilebilen ve çok sayıda insanın ana sistem içinde ölçülebilir bir ilerleme mantığıyla devreye alınabildiği bir yapıda olması gerekiyor. Bu ekibin sayısı; uzmanlık alanlarına, çalıştığımız ailelere ve iş hacmine bağlı olarak genişliyor. Bana sorarsanız bu sayı büyümeye devam edecek; üstelik yaptığımız çalışmanın boyutları sadece Türkiye sınırlarıyla da kalmayacak.

Sistemin somut çıktılar üretmesi lazım. Çünkü ölçülemeyen bir sistemle bir ailenin ya da gencin, kendi geleceğini bu sistemle iyileştirebileceğine dair düşüncesini görünür kılmadan ilerlemesi pek mümkün değil. Bu nedenle akademi ilerledikçe, hem içinde yer alan gelecek nesil bireylerine hem de onları izleyen mevcut nesil bireylerine (sistem içinde onlara sponsor diyoruz) sistemin çıktı üretmesi gerekiyor. Ölçülebilirlik, SPALDA Akademi'nin ana çözüm getirdiği noktalardan biri. Zor bir alan olmakla beraber, bütün çalışma dönemlerinin sonunda her iki tarafa da belli karneler ulaşıyor. Burada, daha geniş ailelerle uyguladığımız ve bütün ailenin katıldığı üründen, aile akademisinden bahsediyorum; birazdan farklı hizmetlerden de bahsedeceğim.

Bu çıktının dolaylı faydaları da var. Mesela kuzenlerin ya da kardeşlerin, yaşlarına göre bazen benzer bazen farklı dönemlerde tamamladıkları akademi programındaki skorlarını, ürettikleri raporları ve işleri birbirleriyle kıyaslayabilecekleri bir düzleme ulaşmaları mümkün oluyor. Bir aile çalışmasında gençlerden biri bana şöyle demişti: "Orhan abi, biliyor musun, en büyük kıskançlıklar birlikte büyüyen kuzenlerde oluyormuş." O ana kadar hiç bu şekilde düşünmemiştim ama teorinin doğru bir tarafı var. Birlikte büyüyen kuzenler, aynı varlık düzeni içinde ve istedikleri birçok şeye eriştikleri için, ikisinin de eşit koşullarda geliştiğini ve aynı ortamın aynı türde profiller oluşturduğunu düşünüyor. Fakat iş hayatına girildiğinde farklı performanslar ortaya çıkabiliyor; o zaman daha az başarılı olanın, başarılı olanı kıskandığı durumlar söz konusu olabiliyor. Akademi içinde akranların birbirini izleyebildiği, sonuçların ölçülebilir ve görünür kılındığı bir süreçte ise, çıktıları daha iyi olan ve kendi gelişim sürecini net gösteren profillerin, ailenin diğer bireyleri gözünde saygı uyandırması ve kendini kabul ettirebilmesi gibi dolaylı bir faydaya da erişebiliyoruz.

Erken Başlamak

Bir diğer önemli konu erken başlamak; çok çok önemli bir konu bu. SPALDA Akademi'de biz, gençlerin liseden mezun olduğu anda dâhil edilebileceği bir akademi kurma odağında ilerliyoruz. Çünkü üniversiteden mezun olduktan sonra bu sürecin farkındalığını uyandırmanın ve gelişimi gözleme süreçlerini kurmanın hiç kolay olmadığını görüyoruz. Biraz önce bazı geleneksel ve mevcut uygulamaları anlatırken "geç kalınıyor" dememin temel nedeni de bu. Üniversite sonrası gelen genç mesleğini seçmiş, full time çalışmaya yaklaşmış ve artık bir göreve aç olarak geliyor. O kişiye "Dur, bir bakayım, senin hangi iş fonksiyonunda ilgin var?" diyemiyorsunuz. Üstelik patron çocuğu ve gelecek nesil hissedar olarak bünyeye girdiği için, çevresinde de ondan işi iyi götürmesine ve başarılı olmasına dair bir beklenti oluşuyor. Yani ona bir keşif süreci tanımamış oluyorsunuz. "Geç" derken bunu kastediyorum.

Benim için çok önemli bir başka çalışma şu anda SPALDA Akademi'de Ar-Ge aşamasında devam ediyor. Ana hedefimiz bu yaşı, lise mezuniyetinden de dört yıl önceye, bugünkü eğitim sistemimize göre lisenin başladığı döneme, yani ortaöğretimin bittiği noktaya çekebilmek. Çünkü buradan itibaren başlamış bir farkındalığın başka avantajları olacağını düşünüyoruz. Sanmayın ki bu çalışma sadece bir iş fonksiyonu ve gencin ilgi alanlarını seçmek üzerine yürütülüyor. Aynı zamanda gence, o aile ve o iş bütünü odağında neyin ne olduğuna, neyi nasıl yorumlaması gerektiğine dair de çok şey fısıldanıyor. Üstelik bu, okulu aksatmalarına yol açacak bir yoğunlukta da yaşatılmıyor; o döneme uygun programlarla işi doğru algılamalarından bahsediyoruz.

Çünkü burada bahsettiğimiz şey sadece iş de değil. İş; kâr amacı güden, girdisi çıktısı belli, gelir elde etmeniz gereken, farklı sektörlerde yapılan bir bütün. Ama burası çok daha kompleks bir yapı. Neden? Çünkü işin içinde ilişkiler var: aile var, gelinler damatlar var, babalar var, çocuklar var. Gençler oldukça kompleks bir aile ilişkisinin içindeler. Bu aile ilişkisinin içinde de, kurumsallık tanımını hatırlayın, o sözlerin tutulabildiği mekanizmaların oluşturulması gerekiyor. Birçok ailenin, belli dönemlerde ailenin işe nasıl bakacağını konuştuğu toplantılar yaptığını biliyorum; kimi "aile meclisi" diyor, kimi "aile konseyi". Aileyi hem bir arada tutmak hem işle ilgili bilgilendirmek için yapılan bu organizasyonlar gösteriyor ki işin business tarafının dışında da önemli bir tarafı var. Bu bilinçleri, üniversiteden mezun olduktan sonra bir gence yerleştirebilmeniz pek mümkün değil; doğal akışa bırakmak da pek doğru değil. Çünkü özellikle yoğun çalışan anne babaların çocukları, evde büyürken işi ve iş tartışmalarını pek hoş hatırlamıyor; iş, onların zihninde, yoğun çalışan anne babanın çocuktan kopmasıyla bağlantılı olduğu için ağırlıklı olarak bir ön yargıyla yer ediyor. Burası bizim açımızdan önemli. Dolayısıyla genci erken yaşta böyle bir sistemin içine almak önemli konulardan biri.

SPALDA'nın Hizmetleri

Biraz önce ailelerin çeşitliliğinden bahsetmiştim. Lansmanı 2025 yılının başında yaptık ama ondan yaklaşık iki yıl öncesinden itibaren sistemin içinde çalıştığımız aileler vardı. Benim "stres testi" diye tanımladığım, kendi network'ümden tanıdığım çok sayıda aile ve patronla yaptığım görüşmelerde ihtiyaçların farklılaşabildiğini görmüştüm. İlk etapta aile akademisini bu işin ana omurgası olarak düşünmüştüm; ama sonra bir patron bana döndü, dedi ki: "Orhan, sen ailenin bütününü bu konuda ilerletmek istiyorsun. Ama biz iki kardeşiz, çok kalabalık da değiliz. Ben farklı düşünüyorum, kardeşim farklı düşünüyor. Şimdi kardeşim böyle bir programı almadığı için benim çocuklarım da mı böyle bir programa girememeli?" O anda bunu, ortaklık yapısı içinde tek bir ortağın ailesine uygulanabilir bir programa dönüştürmek için adımlar atmaya başladım ve ana odağı şuraya çevirdik: Literatürde stewardship ya da responsible ownership denen, Batı'da ve Japonya'da çok net karşılıkları olan kavramlar var; sorumluluk sahibi hissedarlık. Bunlar yabancı ülkelerde belli kodlarla tanımlanmış kavramlar. Ne demek? Hissen ne kadar olursa olsun, hissesine sahip olduğun şirketin nasıl yönetildiği ve nereye gittiğiyle ilgili söz söyleme potansiyeline sahip ol ve bundan imtina etme. Gençlerin, aktif yönetici olmalarından bağımsız olarak bu noktaya odaklanmaları da gerekiyor. Bu nedenle o tek aileye yönelik bir ürün geliştirme konusunda kendimizi çok rahat hissettiğimizi söyleyebilirim.

SPALDA'nın hizmet portföyüne baktığımızda, başladığımız günle bugün arasında çerçevede genişlemeler var. Bir defa, gelecek nesil akademisi dediğim aile akademisi önemli parçalardan biri. Bunun dışında liderlik devir programı dediğimiz bir program var; bunu ikiye bölmüş durumdayız: devredenlere yönelik bir program ve devralanlara yönelik bir program. Devralanlar derken, mesela 30'lu yaşlarında yönetimi aileden devralmış, kendi değerlerini ve anlayışını önceki neslin birikimiyle harmanlayarak şirkette yeni bir yönetim anlayışı oturtmaya çalışan liderlerle yaptığımız çalışmalardan bahsediyorum. Aile yönetişim programı var: Özellikle kalabalık ailelerde, biraz önce anlattığım aile meclisi, işin aileye nasıl aktarılacağı ve ailenin kendi içinde devamlılık sağlayabilmesi için nasıl bir gelişim programıyla ilerlemesi gerektiği üzerine aile tarafında yaptığımız çalışmalar. Benim en çok ilgimi çeken ve benden giderek daha sık talep edilen ise devreden liderin yaşam tasarımı. Adını öyle koyduk ama özünde emeklilik; "emeklilik" deyince pek hoşlarına gitmiyor, çünkü mevcut neslin birçoğu "emekli olmayacağım" odağında. Sonraki hayatını bugünden tasarlaması gereken liderlere, belli metodolojilerle verdiğimiz programlar bunlar ve ilgi çekici bir program olarak öne çıkıyor. Bugün böyle konuştum; bir yıl sonra başka bir video çektiğimde farklı ürünlerle gelir miyim, tam olarak bilmiyorum. Ama bir yıl önce olmayan bazı şeyler şu anda SPALDA'nın hizmetleri kapsamında aktif.

Gönülsüz Varisler, İsteksiz Aileler

Buraya kadar gelmişken, birçok ailede karşılık bulabilecek bir başka başlık açmak istiyorum: gönülsüz varisler ya da isteksiz aileler. Yaptığım görüşmelerde ve tanışma görüşmesi yaptığım ailelerde rastladığım durumlar bunlar. Bazen algıda, bazen gerçekte, bu sürecin kendileri için uygun olmadığını ya da kendileri için uygun olduğunu ama ailenin tamamının bu sürece girmekten imtina ettiğini söyledikleri oluyor. Aile birden fazla kişiden oluşuyorsa ve hepsi bu konunun gereksiz olduğunu düşünüyorsa, burada konuşacak pek bir şey yok; tanıştığımıza memnun olup ayrılmak gerekiyor. Çünkü bazı ailelerin gelecek planlaması yapmak gibi bir hedefi olmayabiliyor ve bu çok saygı duyulacak bir şey. Geçmişte büyük bir avize üreticisiyle bir görüşmem olmuştu. Oturduk, konuşuyoruz; sonra öğrendim ki çocuğu yok, işi devretme gündemi yok, emeklilik ya da işi geliştirme konusunda da bir kaygısı yok. Bu mesele biraz da kaygılardan beslendiği için; gelecek nesle aktarımı, çocuğun doğru hazırlanmasını dert eden ve bunun arayışında olan ailelerin daha çok ilgisini çekiyor.

Ortaklardan biri gönüllü, diğerleri değilse; aile çalıştayları, diğer ortakla tanışma ve sohbetlerle bunun ne olduğunu anlatma, ya da yalnızca vizyoner ve istekli aile tarafıyla çalışma gibi arayışlarımız olabiliyor.

Bir de gencin gönülsüz olduğu durumlar var. Burada iki soru çıkıyor karşımıza: Genç gerçekten gönülsüz mü, yoksa anne babası mı onu gönülsüz olarak tanımlıyor? Bunun için de iletişim kurmanız ve tanışmanız gerekiyor. Gönülsüzlüğün de iki hâli var. Birincisi, kendi geleceğini bu iş üzerinden inşa etmek istemeyen gençler: "Zaten bu kadar varlığın içindeyim, neden hâlâ çalışmaya ihtiyaç duyayım?" diyen, çalışma motivasyonu olmayan gençler. İlgi alanı başka bir şey olabiliyor; örneğin sanata yönelebiliyor ya da varlıkların üzerine bir koleksiyon kurmak istiyor; işi büyütme sorumluluğunu almak istemiyor. İkincisi, ailenin yaptığı işe ilgi duymayan, o alanda bir çalışma hayatı hayal edemeyen gençler. Bu bazen gerçekten hayal edemediği bir alan olduğu için, bazen de işin bileşenlerini tam bilmediği için böyle oluyor. Bazı durumlarda, bu çekincelerin her birini yaşayan kişilerin fikrinin değişebildiğini gördük. Ama altını çizelim: İstekli insanlarla sonuç verecek bir sistemden bahsediyoruz.

Ne Öneriyorum?

Bugün aile şirketlerinde nesil devriyle ilgili aklımdaki birçok konuyu toparlamaya çalıştım. "Peki ne öneriyorsunuz?" gibi bir soru aldığımı varsayarak derleyeyim.

Birincisi, erken başlamak; bu işi erken düşünmeye başlamak. Kaygılarınız varsa ve bu işi nasıl yapacağınızı bilmiyorsanız, araştırmak, bunu dert edinmek ve arayışa geçmek önemli. Bu süreçte iletişimi açmanız lazım: Mevcut nesilseniz hem bir sonraki jenerasyonla hem de bu alanda uzman olarak çalışan profesyonellerle.

İkincisi, iki nesli, biraz önce anlattığım kurumsallık tanımı çerçevesinde aynı masaya getirebilmeniz lazım. İki tarafın beklentilerini masaya koyabileceğiniz bir süreci yapılandırmanız gerekiyor.

Üçüncüsü, jenerik çözümlerden, yani herkesin uyguladığını düşündüğünüz hazır çözümlerden uzak durmalısınız. Geleneksel yöntemleri de dozunda kullanmalı, her şeyi onlara bağlamamalısınız. Ne demek istiyorum? "Hangi genç olmuş, hangi çocuk geleceğimizi kurtarabilecek düzeyde?" diye, az önce anlattığım üç gence birer gün ayıran danışman örneğindeki gibi, "Bizim gençlere de bu danışman gelsin, bir baksın" türünden jenerik çözümleri kullanmamaktan bahsediyorum. Çünkü detaylandırdığım gibi, her ailenin kültürü, beklentileri ve ihtiyacı birbirinden farklı.

SPALDA Akademi tarafındaki gelecek vizyonumuz bu çalışmayı Türkiye'nin dışına çıkarmak. Bununla ilgili bazı hamlelerimiz ve iletişim hâlinde olduğumuz taraflardan gelen talepler var; ama kültürel farklılıklar ve yola çıkacağınız çözüm ortaklarını doğru belirleme aşamaları nedeniyle süreç o kadar hızlı ilerlemiyor. Bu ürünü üç yıldır sahada uyguladığımızı ve çalıştığımız ailelerde başarılı olsak da daha fazla aileye ulaştırmak gibi bir hedefimiz olduğunu düşünürsek, orada süreci biraz kendi akışına bırakmış durumdayız. Ama benim, bu şirketin geleceğini global arenada, farklı ülkelerdeki şirketlerde uygulanır hâlde görmek gibi bir hedefim olduğunu söyleyebilirim. Kültürler farklı olsa da odak aynı çünkü: Bir sonraki nesli hazır şekilde işin başına getirmek. Biraz önce bahsettiğim Family Business Network ya da Regent University gibi, ortak amaca yönelik networking faaliyetleri yürüten kuruluşların varlığı da, ortak çözüm yollarının başka ülkelerde işleyebileceğine dair bizi çalışmalar yapmaya itiyor.

LinkedIn'de yazdığım bir makaleye bu videoda da değinmeyi önemsiyorum. Malcolm Gladwell'in "Outliers" (Çizginin Dışındakiler) diye bir kitabı var. Bu kitap, eşimin yıllar önce bana hediye ettiği ve içindeki önemli bir konunun benim işime, ailelerin işine yarayacağına dair ispat olarak sunduğu bir kitap. İlk bölümü, okuyanlar bilir, Kanada'daki hokey oyuncuları üzerine bir araştırmanın anlatımıyla başlar. Ortak nokta şu: Milli takım düzeyine gelen başarılı oyuncuların yüzde 70, hatta yüzde 80'i Ocak, Şubat ve Mart doğumlu. Çünkü spor kulüpleri seçmeleri, her branşta 1 Ocak ile 31 Aralık arasını kapsayan aktif lisans dönemindeki gençleri davet ederek yapıyor. Seçmelerin çocuk yaşta yapıldığını ve başarılı sporcuların o spora çocuk yaşta yöneldiğini düşünürsek; Ocak, Şubat ve Mart doğumlu çocuklar, Ekim, Kasım ve Aralık doğumlulara göre ciddi bir mental ve fiziksel avantajla bu seçmelere katılıyor. Bu da o yaşta sporda belirgin biçimde öne çıkmalarını sağlıyor.

Bizim açımızdan burası şunu gösteriyor: Bir başkasının kurduğu sistemde, yılın ilk üç ayında doğan bir blok doğal avantaj elde ederken, son üç ayında doğanlar dezavantajlı kalıyor. Bir gün oturup karar verici olabilseydik ve "Bundan sonra aktif lisans dönemi 1 Temmuz ile 30 Haziran arasıdır" deseydik, bu karar başka insanların hayatlarını ve sonraki nesilleri etkileyecekti: Bu kez Temmuz, Ağustos, Eylül doğumlular doğal avantaj elde ederken Nisan, Mayıs, Haziran doğumlular dezavantajlı olacaktı. Benim açımdan, bir başkasının oluşturduğu sisteme göre performans ölçmek, bir insanın içinde barındırdığı potansiyeli kullanamamasıyla sonuçlanabilir.

Aile şirketleri ve varlık sahipleri, kendi çocuklarını yetiştirirken bunu bir güç olarak kullanabilir: Gençleri geleneksel eğitim sistemleriyle "olmuş, olmamış" diye değerlendirmek yerine, kişinin gelişimine uygun, onu gözleyerek ona özel eğitim metodolojileri uygulayarak geliştirmek. Bunu kolayca yapabilecek durumdalar; ama emek istediği için bir o kadar da zorlanacakları bir alan. Ben bunu dikkate sunmak istiyorum. Çünkü bireysel eğitim, bugün ulaştığımız teknoloji ve veri değerlendirme imkânlarıyla, bir gencin potansiyelini gerçek anlamda ortaya çıkarabilecek gücü bize veriyor; sadece bunun peşinden gitmek lazım. Aileler ve varlık sahipleri, yani bu sohbetin muhatabı olan şirketler ve mevcut nesil, bunu kolaylıkla yapabilecek durumda. Geleneksel yöntemleri değil, bireye ve çocuğa uygun yöntemleri bu sistemler içinde aramaya başlamaları gerekiyor.

Kapanış

Çalıştığım büyük bir şirketin patronuyla güzel bir sohbetin ardından ofisi birlikte terk ediyorduk. Sohbet sırasında aklına gelmemiş olacak ki bana asansörde söylemeyi tercih etti. Bir örnek üzerinden anlattı ama ifade ettiği şey şuydu: "Orhan Bey, bu sürecin uzun olması tahammül gerektiriyor. Herkesin bu sabra sahip olduğunu düşünmüyorum. Gerçekten bu sabra sahip aileler burada fark yaratacaktır." Bence çok doğru bir tespit. Bu boyacı küpü değil; batırıp çıkardığınızda her şeyin değiştiği bir program değil. Sabır isteyen bir süreç. Dolayısıyla çocuklarının gelişimini, ailenin ve işin devamlılığını dert etmeyen, bu konuya zaman anlamında tahammül göstermeyecek bir ailenin ya da mevcut neslin bu alanda yapabileceği pek bir şey yok; ihtimal zayıf, öyle söyleyeyim. Tabii ki zaman içinde değişim söz konusu olabilir.

Güçlü olan her şirket istihdam sağlıyor, vergi ödüyor, ekonomiye fayda sağlıyor. Ben olaya şöyle motive olmuş durumdayım: Bin şirketin içinden yalnızca bir tanesini bile doğru nesil geçişine; ortaklık bitecekse bile düzgün bitmeye, sürecekse aynı masada kalmaya yönelik davranış geliştirmeye yöneltebiliyorsam; sermayenin bölünmeden, şirketin ve yatırımların büyüyerek daha sonraki nesillere aktarılabilmesi adına bir gen, bir özellik kazanmasına ve o davranışların aile içinde yerleşmesine vesile olabiliyorsam, bunun inanılmaz büyük bir faydası ve motivasyon tarafı var. Ben bunun odağında ilerliyorum.

Bu çekime gelmeden önce, şimdi bahsedeceğim şirketin üçüncü neslinde yönetim kurulunda olan bir arkadaşımı, ismini kullanmak için izin istemek üzere aradım. Kayseri'deki Çarşıbaşı şirketi. Benimle sanıyorum bir buçuk, iki yıl kadar önce, bu konuda yaptığım çalışmaları duydukları için insan kaynakları müdürleri iletişime geçmişti; sonra bir tesadüf üzerine bu isteği Ufuk Bey'in, Ufuk Çarşıbaşı'nın yaptığını öğrendim. Bugün onu, ismini kullanabilir miyim diye aradım. Çünkü hem birey olarak hem SPALDA olarak nerede durduğumuzun bu cümlelerle netleşeceğini düşünüyorum. Onlarla görüştük, konuştuk ve bu süreçte destek sağladık. Fakat bu, aile içinde bir akademi kurarak ya da profesyonel danışmanlık süreçleriyle olmadı; sorularına yanıt vererek oldu. Nesil geçişine yönelik doğru bir şey yapmak adına sorusu olan herhangi bir aileye, ben ve şirketim, doğruyu yapması için yol göstermekten, paylaşılması gereken bir bilgi varsa paylaşmaktan asla imtina etmiyoruz. Çünkü biraz önce bahsettiğim sosyal fayda, gerçekten önemli bir sorunu ortadan kaldırabilmeyi beraberinde getirecek.

Bugün şunu öğrendim, ilk defa bu videoda paylaşmış olayım: Orada şirket dördüncü nesle geçiyor. Dördüncü nesilden bir çocuk 31, bir çocuk 25 yaşında; 25 yaşındaki yönetime yeni girmiş. Hayırlı olsun, buradan ona da başarılar diliyorum. Arkadaşım dedi ki: "Bir belge bulduk; şirket 80 yıllık ve babamla amcam arasında imzalanmış 80 yıllık bir doküman bu. Sana göndereceğim." Bu video, onun sözünü tescillediğim bir nokta olsun; o belge geldiğinde üzerine bir şeyler yazacağım. O akitte, yemek paralarının nasıl ödeneceğinden ortaklıktan ayrılmanın nasıl olacağına kadar verilmiş kararlar yazılıymış. 80 yıl önce işi kuran babayı ve kardeşini öyle hayal edin. Bugün üçüncü nesil bana ulaşıyor ve bu soruları soruyor. O bilincin, 80 yıl önceki o akitten (kurumsallaşma tanımımı hatırlayın) beslendiğinin ve bugün o ailede kültür olarak değer gördüğünün göstergesi, benim için müthiş bir işleyiş.

Çalıştığımız birçok aile gibi, yardıma ihtiyaç duyan ailelerin de bizimle SPALDA Akademi üzerinden iletişime geçebileceğini ve buna hazır olduğumuzu söyleyerek bu videoyu bitirmek istiyorum. Teşekkür ederim.